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文 | 阑夕
就在Clubhouse爆红之际，昆仑万维(300418,股吧)买下了比它更早一波火起来的StarMaker。
可以把StarMaker理解为一款基于K歌和音乐社群的语音社交产品，最新的全球月活跃用户超过5000万，在东南亚和中东这类高人口密度的市场有着相当高的占有率。
事实上StarMaker却是一款不折不扣的来自中国的出海产品，由周亚辉本人从2016年就开始孵化，以现在的用户规模和营收量级来看，排在TikTok和Bigo之后，能够排进出海阵营的三甲之列。
而昆仑万维这家公司，也再次成为互联网航海时代的一个独特样本。
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2005年，托马斯·弗里德曼完成了畅销书「世界是平的：一部二十一世纪简史」的出版，他在班加罗尔和广州走访了一些从事外包工作的公司，并被它们的蓬勃活力打动，从而确定了这本书的生动标题。
作为一名时刻保持警惕性的野生经济学家，弗里德曼并没有怪罪全球化的意思，恰好相反，他认为一个被铲平的世界——如同一个人人皆可参与的竞技场——有利于激发更具创造力的商业文明，只是那些躺在地缘优势上吃老本的西方中产阶级，可能意识不到这种特权并非可以永久的维持下去。
弗里德曼采访过中国某个沿海城市的市长——这已经是发生在近二十年前的事情了——后者对他说过这么一段话：
「市场经济的规则就是，如果某个地方拥有最丰富的人力资源和最廉价的劳动力，全世界的企业和商机都会到这里来。在制造业方面，中国人最初是雇员，为外国制造商打工，几年之后，我们学会了所有的生产流程，我们自己也开始办公司。软件行业也是一样。这就像盖大楼一样，今天，你们美国人是设计者和工程师，发展中国家只是泥瓦工，但是我希望有一天我们也成为建筑师。」
这次看似随口的表达，却很不凑巧的把互联网产业的两极化竞争轨迹极其精确的画了出来。
来自美国的互联网公司在中国市场相继折戟沉沙已经是过于古老的历史了，正在上演的剧情发展在于，从这片蓝海外溢出去的过剩竞争力，开始一寸一寸的攀上价值链的上游，从美国的同行手里抢走份额。
这是李嘉图提出的比较优势理论未曾概括的场面，从制造业到新经济，从T恤到TikTok，从14亿的本土市场到70亿的全球市场，「我全都要」的格局变得日趋明显起来。
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就在TikTok引起上一任美国政府封杀之前，昆仑万维低调的卖掉了它于2017年全资买下的美国LGBT社交应用Grindr，这场交易同样源于美国司法部和财政部联合起草的国家安全协议。
昆仑万维的创始人周亚辉并不介怀这段插曲，他说Grindr对于相关的任何一方来说，利益都不够大，卖掉之后的投资净收益也有超过30亿人民币，不必像后来的TikTok那样「死磕」。
周亚辉是做流量的高手，这是被反复证明和点评的一个标签，十几年前就做了很多站群项目，也拿了不少钱去投那些Google Adsense收入排名最靠前的那些英文站点，把这些游离于巨头权柄之外的流量汇集了起来。
昆仑万维也曾是最早那批以买量见长的游戏公司，盈利能力足以用凶猛来形容，吃完国内市场，2009年又率先开始做海外市场，账上躺着的现金不啻千仓万箱，以致于在2015年挂牌上市之后，市值就已经超过了盛大、完美和畅游等老对手，成为中国纯网游公司里的翘楚。
而去游戏化，也是在这一年被昆仑万维提上日程的。
游戏业务本身当然不是问题，问题在于过度依赖单一业务带来的结构性风险，这个行业的波动性过高，且在头部公司的挤压之下可能连天花板都保不住，平均毛利率也一直在往下走，所以昆仑万维选择了及时转型，也未尝不是一种先见之明。
从这一年开始，昆仑万维开始动用充沛的现金储备进行平台化的转型，核心路径就是通过并购被低估的海外资产，迅速聚拢流量和品牌，周亚辉之所以后来被称作是「资本捕手」，也是源于他从此时开始在价值洼地里摸爬滚打的硕果累累。
这里面包括属于财务投资的那些项目——比如趣店、映客、如涵等——均为昆仑万维创造了不菲的回报率，但是真正被归纳为战略投资的，还是要回到Grindr、闲徕、Opera和StarMaker这些得到长期持有的项目上，昆仑万维对他们的定位，就是在合适的时机从投资转为控股甚至收购，将它们变成昆仑万维自家的业务板块，栽树成荫。
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在确定了中文互联网的红海性质这一判断之后，昆仑万维也在作为海外项目的Opera和Grindr身上加码成了全资控股股东，相当于亲自接手了它们的经营，和Grindr的意外不同，Opera被周亚辉认为是有潜质成为百亿美元级别的公司，他甚至跑去担任了Opera的联席CEO，有点「视若己出」的意思。
这是典型的周亚辉风格，他从来都不止于投资人的身份，扫出看好的方向就很容易选择下场自己干，StarMaker也是他深度参与之后「抓」出来的一个成果。
接着就到了2021年的立春之际，昆仑万维又收购了StarMaker，这本身就是一个周亚辉在昆仑万维体外孵化的项目，以在线K歌及语音房为特色，在东南亚、中东和南美地区甚为流行，加上去年全球疫情造成的居家生活方式，其增长又意外的得到助推。
娱乐或是内容的方向本来不是中国互联网公司的出海主航道，在老一代「走出去」的产品名册里，能够做大的普遍都是工具类的产品，包括联想的茄子快传、久邦数码的GO桌面以及猎豹移动的Clean Master，都曾作为海外渠道排名前列的常客受到关注。
这在后来被称作是「单点突破」的方法论，认为中国互联网公司因为境内竞争过于激烈，倒逼出了针对某一个单一痛点的需求进行功能开发的能力，然后拿到海外横扫细分市场，甚至涌现出了靠着清理Android手机垃圾直接把自己做上市了的猎豹移动这样的例子。
显然，这是一片跨国巨头无暇顾及的方寸之地，纵使装机量可以突破天际，实际上却还是流量生意，不仅缺少转型空间，一旦所仰仗的广告平台政策变化，就很容易在一夜之间遭遇灭顶之灾。
但是到了第二代出海公司，这种窘境就再也不是常态了，无论是原神的全球发行，还是TikTok的引爆流行，它们都摆脱了前辈的局促空间，而是真正走向了消费产品的行列。
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